«En ARBENTIA hay algo muy importante y es que los equipos funcionan muy unidos».

Paula Cortegoso conoce bien el valor de construir una organización que crece sin perder su esencia. En ARBENTIA, la gestión del talento se ha convertido en una palanca estratégica para acompañar la expansión de la compañía, consolidar una rotación muy baja y ofrecer a los profesionales itinerarios reales de desarrollo en un sector altamente competitivo.

En esta conversación, hablamos con ella sobre cómo se diseña una cultura que fideliza, qué peso tienen el mentoring y la carrera profesional en ese modelo, y qué retos abre la inteligencia artificial en la atracción, el desarrollo y la productividad de los equipos.

1. ARBENTIA ha vivido un crecimiento muy notable en los últimos años. ¿Qué decisiones en materia de talento han sido clave para sostener ese crecimiento sin perder cultura ni calidad en el servicio?

Cuando una compañía crece como hemos crecido nosotros, pasando en poco más de diez años de unas 20 personas a estar ya cerca de las 200, creo que el mayor riesgo es perder cercanía y que las personas empiecen a sentirse un número. Desde el principio hemos intentado que eso no pasara, trabajando muy de cerca con los equipos y con una idea bastante clara de cómo queremos hacer las cosas.

En ARBENTIA siempre hemos tenido claro que la incorporación de talento no puede depender únicamente de profesionales con experiencia, por la dificultad de encontrar perfiles tecnológicos, pero sobre todo porque sería mucho más difícil mantener una cultura común. Una de las decisiones más importantes, en la parte de talento, fue apostar de verdad por nuestro desarrollo interno. Los programas de prácticas comienzan hace 8 años acompañados de un plan de carrera muy estructurado.

La promoción de este año representa la mayor incorporación de talento joven en un programa de prácticas en ARBENTIA. Treinta y tres alumnos con estudios en física, matemáticas, Data, IA, ingenierías y titulaciones Business, con un fuerte dominio de los idiomas y skills calve en consultoría como comunicación, dinamismo y razonamiento lógico que han sido divididos estratégicamente entre las diferentes divisiones de ARBENTIA.

2. Habéis logrado una rotación muy baja, en torno al 5%, en un sector donde moverse es habitual. ¿Qué elementos concretos explican esa fidelización: liderazgo, mentoring, desarrollo interno, retribución o propósito?

Creo que muchas veces se piensa que la gente se queda o se va solo por salario, y en realidad influyen muchísimas más cosas. En nuestro sector hay muchísimo movimiento y es normal que la gente reciba ofertas constantemente, pero nosotros intentamos construir un entorno donde, más allá de una retribución competitiva, las personas estén cómodas trabajando y sientan estabilidad.

En ARBENTIA hay algo muy importante y es que los equipos funcionan muy unidos. Tenemos responsables con muchísima experiencia, muy implicados en el trabajo diario y muy cercanos a las personas. Y luego, trabajamos mucho el sentimiento de pertenencia, aunque suene intangible. Un ejemplo muy claro son nuestros Yearly Meetings, donde reunimos a toda la compañía. Hay espacios para reflexionar sobre cómo ha ido el año, compartir avances en tecnología y planes estratégicos, participar en actividades conjuntas —cenas, fiesta de disfraces…—, pero, sobre todo, es una oportunidad para verse, conversar y conocerse más allá de los proyectos. Eso genera vínculos muy reales. Evidentemente el desarrollo profesional y el plan de carrera ayudan, porque nadie quiere estancarse, pero creo que la clave está más en el conjunto y en cómo haces sentir a las personas dentro de la empresa.

3. En ARBENTIA habláis de potenciar perfiles junior y, a la vez, atraer talento senior. ¿Cómo equilibráis esas dos palancas y qué aporta cada una al modelo de la compañía?

El talento senior aporta muchísima capacidad de decisión, experiencia en cliente y visión de negocio. Son perfiles que ya han vivido proyectos complejos, saben anticiparse y ayudan mucho a dar estabilidad en momentos de crecimiento como el que estamos viviendo.

Y el talento junior muchas veces empuja justo lo contrario, que también es muy necesario. Vienen muy al día de nuevas herramientas, nuevas formas de trabajar y tienen una capacidad de adaptación muy alta. Nosotros lo notamos muchísimo en áreas relacionadas con data, automatización o IA, donde muchas veces son los perfiles más jóvenes los que vienen con conocimientos muy recientes. Creo que el equilibrio funciona precisamente porque se genera una mezcla muy enriquecedora entre experiencia y nuevas perspectivas. Y eso, llevado al día a día de los equipos, hace que la compañía crezca mucho más rápido.

Los dos perfiles aportan cosas muy distintas y creo que una compañía tecnológica necesita ambos, para seguir evolucionando.

4. Uno de vuestros diferenciales parece ser la gestión de carreras profesionales. ¿Cómo diseñáis los itinerarios de crecimiento para que cada persona vea una evolución real dentro de la empresa?

Nuestro plan de carrera no nace de una necesidad puntual, sino de una decisión que tomamos hace más de siete años, para ordenar muy bien cómo podía crecer cada persona dentro de ARBENTIA.

Empezamos con dos planes y hoy tenemos cuatro, según los distintos roles de la compañía. Para mí eso es importante porque no todas las personas crecen igual ni quieren llegar al mismo sitio. Hay perfiles que quieren evolucionar hacia gestión de equipos y liderazgo, otros que quieren seguir profundizando en la parte técnica, y otros que necesitan un recorrido más funcional.

La promoción depende de unos plazos, pero también de objetivos muy concretos, y esos objetivos están muy ligados a formación continua, es decir, crecer aquí no es solo cambiar de categoría, es ir adquiriendo nuevas capacidades, asumir nuevas responsabilidades y tener claro qué hitos cumplir. Además, el plan está documentado y es accesible a todos los empleados, eso da mucha transparencia. Y luego, evidentemente, ese crecimiento tiene que tener un reflejo real, tanto en revisión salarial como en variable por objetivos, porque si pedimos evolución y compromiso, también tiene que haber reconocimiento.

5. También habéis apostado por mentoring y por una relación muy cercana entre personas con más y menos experiencia. ¿Qué impacto está teniendo ese acompañamiento en el aprendizaje, la integración y la retención?

En ARBENTIA es esencial, y se nota sobre todo porque estamos muy especializados por sectores y por divisiones. Una persona puede venir muy bien preparada técnicamente, pero cuando entra tiene que entender muchas cosas que no están en un manual: cómo es un cliente, qué necesita su sector, cómo se entrega un proyecto, qué criterios seguimos. El papel de las personas con más experiencia es ayudar a aterrizar todo ese conocimiento y hacer que la integración sea mucho más rápida y más tranquila. Pero también estamos viendo algo muy bonito, y es que el aprendizaje ya no va solo de senior a junior. Con la inteligencia artificial, por ejemplo, muchos perfiles jóvenes están ayudando muchísimo a mover internamente nuevas formas de trabajar. Esto se ve muy bien en iniciativas como ARBENTIA AI Knowledge, nuestra solución para ordenar y aprovechar mejor el conocimiento de la compañía con IA, y en el enfoque de Cliente Zero, que ha consistido en probarla primero dentro de casa para luego llevarla con plenas garantías a nuestros clientes. En todo este proceso, que ha durado más de dos años, hemos visto como los seniors han aportado criterio, experiencia y visión de negocio, y los más jóvenes curiosidad, agilidad y menos miedo a probar.

• En un momento en que la IA está transformando el sector, ¿qué retos os está planteando internamente en selección, desarrollo y organización del trabajo?

La IA nos está planteando un reto muy práctico, que es aprender a distinguir mejor qué capacidades necesitamos de verdad. En selección ya no podemos quedarnos solo en si una persona domina una herramienta concreta, porque probablemente esa herramienta cambie o evolucione en muy poco tiempo. Tenemos que fijarnos más en cómo razona, cómo aprende, cómo se enfrenta a un problema nuevo y qué criterio tiene para usar la tecnología. Eso también nos obliga internamente a ser mucho más precisos con la formación. No tiene sentido hacer sesiones generales de IA para todos si luego cada equipo trabaja de una manera distinta y tiene necesidades diferentes. Por eso estamos intentando bajarlo mucho al trabajo real, con espacios como las Pildoras de IA, que son encuentros periódicos entre empleados para compartir casos de uso, dudas, aprendizajes y formas concretas de aplicar la IA en el día a día. Para mí eso es importante porque la adopción no ocurre solo con una formación formal, ocurre cuando la gente habla entre sí, prueba cosas, comparte lo que le funciona y aprende también de lo que no. Y también hay una reflexión importante sobre las tareas. Si determinadas partes del trabajo se automatizan, tenemos que pensar dónde aporta más valor cada persona y cómo acompañamos ese cambio sin que se convierta en una carrera por usar herramientas sin criterio.

7. Y mirando a futuro, ¿qué casos de uso de IA veis ya claros dentro de ARBENTIA y cuáles crees que tendrán más impacto en la gestión del talento y en la productividad de los equipos?

Ya estamos viendo muchísimo potencial en todo lo que tiene que ver con liberar tiempo en tareas del día a día. A veces pensamos en la IA solo para grandes proyectos, pero también tiene un impacto enorme en cosas muy cotidianas. Por ejemplo, facilitar que una persona pueda consultar información interna sobre vacaciones, procesos, organigramas, políticas o documentación sin tener que preguntar siempre a otra persona o buscar en distintos sitios. Eso, que parece pequeño, ahorra mucho tiempo y hace que el trabajo sea más ágil, sobre todo en una compañía que está creciendo. En recursos humanos también vemos aplicaciones muy interesantes en onboarding, formación más personalizada o detección de necesidades de desarrollo. Y luego está todo el impacto en los equipos de proyecto, donde la IA puede ayudar a automatizar tareas, ordenar conocimiento y acelerar análisis. Para mí lo importante es que la tecnología quite fricción, no humanidad. Que nos ayude a dedicar menos tiempo a buscar, repetir o gestionar tareas operativas, y más tiempo a pensar, acompañar, decidir y trabajar mejor con otras personas.